"Senior Skills" Die Interviews: "Der richtige Mensch in der richtigen Position". Ingo Hofmann, CEO Merkur Versicherung

Ingo Hofmann:
Darf ich in dem Moment, wo ich mich für einen Mitarbeiter, ob der 30, 50 oder 64 ist, in dem Moment, wo ich mich für ihn entscheide und sage, du bist der Passende für die Aufgabe, das hat man im Vorfeld getan, darf ich mich dann darüber auseinandersetzen und sagen, ich muss jetzt Rücksicht nehmen, weil der ist schon 50 plus oder ich darf, das darf keine Rolle spielen.

Richard:
Für

Richard:
Mein Buch über die Arbeitswelt 50 plus durfte ich eine Reihe von besonderen Persönlichkeiten interviewen. Herzlich willkommen, Herr Hoffmann, und vielen Dank, dass wir dieses Interview heute durchführen dürfen.

Ingo Hofmann:
Sehr gerne, Herr Kahn, ich freue mich drauf.

Richard:
Würden Sie uns bitte kurz erläutern, in welcher Firma Sie arbeiten und in welcher Funktion?

Ingo Hofmann:
Die Firma, für die ich arbeite, ist ein Unternehmen aus der Versicherungswirtschaft, das ist die Merkur-Versicherung in Graz und in Salzburg. Und in beiden Häusern ist meine Rolle die des Vorstandsvorsitzenden.

Richard:
Können Sie uns eingangs vielleicht ein oder das Highlight Ihrer beruflichen Laufbahn mitteilen?

Ingo Hofmann:
Über genau das Highlight unterhalten wir uns gerade, das ist die Berufung zum Vorstandsvorsitzenden und für mich persönlich damit verbunden die Rückkehr nach Österreich.

Richard:
Nun ein paar Fragen zu Ihrem Personal. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie in Ihrem Unternehmen?

Ingo Hofmann:
In Österreich selbst reden wir aktuell über rund 1100 Mitarbeiter. Im Konzern gesamt über 1500 Mitarbeiter.

Richard:
Erwarten Sie in der nächsten Zeit maßgebliche Änderungen des Personalstandes?

Ingo Hofmann:
Ja, eher in Sicht einen leichten Aufbau zu tätigen, allerdings jetzt wirklich organisch langsam wachsend.

Richard:
Gibt es bei Ihnen einen Mitarbeitermangel?

Ingo Hofmann:
Absolut. Es gibt Fachkräftemangel in ganz speziellen Bereichen, also alles, was Sie heute mit Steuerbuchhaltung zu tun haben. Das ist schon sehr, sehr schwierig, dort Menschen zu finden. Erstaunlicherweise ist das Thema IT für uns weniger ein Problem. Dort sind wir recht gut aufgestellt, mit Ausnahmen ganz, ganz großer Spezialisten. Und was unsere Branche eben letztendlich als Motor hat, der Vertrieb, das ist mittlerweile das größte Problem geworden, Menschen für den Vertrieb begastigen zu können.

Richard:
Was ist Ihrer Meinung nach die Ursache dafür?

Ingo Hofmann:
Zum einen ganz sicherlich ein Image-Thema, was die Branche sich selbst zuzuschreiben hat, was aufgebaut wurde über viele Jahre. Zum anderen einfach, dass Vertrieb vielleicht für viele die Auseinandersetzung mit Zahlen, mit einem leistungsgesteuerten Beruf, Berufsbild doch ein wenig abschreckt.

Richard:
Sie kennen das Senioritätsprinzip, das in Österreich einen sehr hohen Stellenwert hat. Sozusagen man ersitzt sich sein Gehalt irgendwann. Was halten Sie davon?

Ingo Hofmann:
Um ehrlich zu sein, relativ wenig. Natürlich hat man mit einem gewissen Anliegen. Alter auch eine gewisse Gelassenheit, die einem zusteht. Allerdings ist der Anspruch, den die ältere Generation an die junge hat, genauso zu erfüllen, dass die junge Generation an den Älteren den Anspruch hat, Teil des Leistungsprinzips zu sein und den Beitrag zu leisten, das nicht mehr auszusetzen, sondern etwas dafür zu tun und sich auch immer wieder aufs Neue zu beweisen.

Richard:
Könnte man sagen, dass Mitarbeiterinnen 50 plus relativ zu teuer sind für Unternehmen?

Ingo Hofmann:
Nein. Ich denke, 50 plus ist eine Zielgruppe, die eben nicht nur über Qualifikation und Ausbildung verfügt, sondern auch Erfahrung. Und Erfahrung ist etwas, was einen Wert hat. Und diesen Wert darf man definieren, dieser Wert darf auch bezahlt werden. Von daher sehe ich dort überhaupt kein Ungleichgewicht oder gar eine Ungerechtigkeit.

Richard:
Gibt es bei Ihnen in Ihrer Organisation die Möglichkeit, in späteren Jahren in die zweite oder dritte Reihe zurückzutreten? Verantwortung abzugeben? Aber nach wie vor zur Verfügung zu stehen?

Ingo Hofmann:
Absolut. Wer anders denkt, würde für mich einen riesen Fehler machen. Das Bild, was ich dazu habe, es hat ja auch was mit Staffelstab übergeben zu tun. Für mich ist das Erlebnis nur in der Realität leider ein anderes. Das eigene Verständnis, das möglicherweise eigene Ego steht einem oftmals dafür im Weg. Weil jetzt bin ich wieder beim Senioritätsprinzip angekommen. Ich habe mir doch etwas erarbeitet. Einen gewissen Stapel. Status und Status abzugeben, das ist so bei uns Menschen nicht das Allereinfachste, was man hat. Es wäre schön, wenn das ist, weil damit kann man Verantwortung, damit kann man Druck rausnehmen. Damit kann man diese Gelassenheit bewirken. Aber ich glaube, sagen zu dürfen, es passiert viel zu wenig.

Richard:
Vielleicht auch deswegen, weil man eben mit dem Senioritätsprinzip bestimmte Gehaltsforderungen oder Verständnis für Gehälter erhalten hat und davon nichts mehr abgeben will. Auch wenn man verantwortlich ist. Ich

Ingo Hofmann:
Weiß nicht, ich weiß nicht, ob immer nur das Thema Gehalt. Das ist für mich ein lösbares Thema. Dann ein ausschlaggebender Grund ist. Ich glaube eher, dass es übergeordnet in unserer Kultur liegt. Das Bild nach außen, was entsteht, wenn jemand, der sagen wir vorher Bereichsleiter war und sagt Hey, diese Verantwortung möchte ich nicht mehr treiben. Und es ist auch gut, dass die nächste Generation ihre Impulse bringt, dass eine andere Perspektive entsteht, dass ein Rollentausch entsteht. Aber ich möchte mit meiner Erfahrung. Dennoch weiter unterstützen und dem Ganzen als Bindeglied zur Verfügung stehen, dass dieser Schritt in der Gesellschaft viel zu oft falsch interpretiert wird und das falsch interpretieren hat in unserer Kultur extrem viel mit Scheitern zu tun. Und es gibt niemanden, der gerne scheitern möchte. Das ist etwas, was ein anderer Wirtschaftsmarkt. Ich war vor ein paar Wochen in den USA zu einer Studienreise unterwegs, wo ich mich wirklich, wirklich gefreut habe zu sehen.

Ingo Hofmann:
Dass Scheitern ein positiver Teil der Kultur ist, dass genau solche Schritte als positiv und nicht als Rückschritt oder gar Verlust angesehen werden. Und das ist etwas, hat mit Kultur zu tun. Da gibt

Richard:
Es ja das Sprichwort Try and Fail, try again, fail better. Beziehungsweise habe ich bei der Recherche festgestellt, es gibt Banken im angloamerikanischen Raum, die finanzieren dich als Selbstständiger nur, wenn du mindestens einen Konkurs hinterlegst. Ich

Ingo Hofmann:
Habe einen jungen Investor kennengelernt, jung, Mitte 40, indischer Hintergrund in San Francisco studiert, dort hängen geblieben und investiert heute early stage. Also der geht wirklich rein in Startups, wenn der erste Gedanke da ist, wenn die Idee da ist. Allerdings nur, wenn er jemanden vor sich sitzen hat, der schon mit zwei oder drei Ideen an die Wand gefahren ist. Er hat überhaupt kein Interesse, sich mit jemandem zusammenzusetzen, der eine tolle Idee hat, aber überhaupt nicht konzentriert ist. Ich weiß, wie er sie händeln soll. Bei uns wäre der Stempel nach dem ersten Scheitern auf der Stirn

Richard:
Loose. Gehen wir zurück zu den Mitarbeitern. Das hat

Ingo Hofmann:
Sehr viel damit zu tun. Gehen

Richard:
Wir zurück zu den Mitarbeitern 50 plus. Wie wichtig sind in Ihrer Firma Mitarbeiterinnen über 50?

Ingo Hofmann:
Da ich selber ein Mitarbeiter über 50 bin mit meinen 53 Jahren, kann die Antwort nur eindeutig ausfallen, extrem wichtig. Und nicht kokettierend auf meine Person bezogen, sondern wirklich auf den Punkt gebracht. Es ist für mich die spannendste Generation, die es aktuell in Unternehmen gibt.

Richard:
Weil?

Ingo Hofmann:
Eine Generation, die mit vielen Themen einer alten Sozialisierung noch in Berührung kam, die ganz viel kennt von es kann gar nicht sein, dass ich krank bin, da müsste man mir ein Bein abschneiden und ich würde trotzdem noch zur Arbeit gehen. Bis hin den Transfer und das ist das Bindeglied in die junge Generation, mindestens Generation Y, aber auch Generation Z, weil die heute 50-Jährigen haben genau diese Generation erzogen. Das heißt, sie kommen mit den Werten der Eltern einer wirklichen Generation, die heute 70 plus ist und stehen aber eng in Verbindung mit den eigenen Kindern in der neuen Generation. Und die Fähigkeit, das verknüpfen zu können und zwischen Generation alt, Generation neu und dem hier und jetzt zu übersetzen, das ist etwas, was dieser Generation gegeben ist wie keiner anderen aktuell. Deswegen ist sie für mich unheimlich wertvoll auf der kulturellen Ebene und auf der Arbeitsseite unheimlich wertvoll, weil dort einfach ein Erfahrungsschatz liegt, der die technologische Entwicklung der letzten 20 Jahre extrem gut beschreibt.

Ingo Hofmann:
Was

Richard:
Macht Ihre Firma, um diese MitarbeiterInnen zu unterstützen?

Ingo Hofmann:
Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung, ihnen Bühne geben, sie in Projekte holen, sie aus der Langeweile und Routine rausziehen. Das ist eine große Herausforderung für mich. Das ist eine große Herausforderung für mich. Ein Angebot unterbreiten, Abwechslung in den Arbeitsplatz zu kriegen. Fragen Sie die Bedürfnisse ab von diesen Menschen? Und was machen Sie mit dieser Abfrage, wenn Sie es tun? Durchaus. Wir haben in den letzten Jahren einen sehr, sehr großen Fokus auf das Thema Personalentwicklung gelegt, haben unsere Mitarbeiterbefragung insbesondere auf dieses Thema Mitarbeiterzufriedenheit gelenkt. Was löst Zufriedenheit aus? Was fehlt, um zufrieden zu sein? Und nehmen genau diese Impulse aus der Personalentwicklung auf, um dann daraus passgenaue Angebote zu entwickeln und vor allen Dingen aus diesem Dogma rauszukommen? Du hast schon immer das und das gemacht, deswegen kannst du nur das und das, sondern wirklich das Angebot zu machen. Wenn du Lust hast, dich in andere Bereiche zu entwickeln, dann schau über den Tellerrand, spring ins kalte Wasser, strandel ordentlich, dass du die Themen, die dir fehlen aufholst und reinkommst.

Ingo Hofmann:
Und du darfst deine Fehler machen. Und du darfst deine Fehler machen. Wir sind dort, ich persönlich mache das, dass ich da auch schon Ich mag diese Kaugummi-Begriffe wie Digitalisierung und Agilität nicht so sehr, weil sie zu sehr mit Beratersprache der letzten Jahre belegt worden sind. Aber wenn man Agilität nimmt und da zählt dann für mich genau dieses Angebot rein, dann gibt es Dreieckpfeiler aus dieser agilen Welt, die wir versuchen in unsere Kultur zu transportieren. Das ist einmal ein sehr weitgestelltes, cross-funktionales Arbeiten, also raus aus Bereichsegoismen in bereitsübergreifende Zusammenarbeit. Alleine dadurch entsteht das Angebot, andere Themen als meine originäre Tagesarbeit zu sehen. Wir haben das Thema Iteration nicht nur immer zurückzuschauen, bin ich auf dem richtigen Weg, sondern das Thema Iteration eher alt übersetzt, gleich Fehlerkultur zurück ins Unternehmen gebracht. Ich bin der Tiefen überzeugt. Das ist der Fokus. Fehler die bessere Lernkurve darstellt als der Erfolg, das jemals könnte, weil der Erfolg ist das, was ich mir vorgenommen habe.

Ingo Hofmann:
Warum sollte ich mir Gedanken machen, dass das, was ich mir vorgenommen habe, auch hinten rausgekommen ist? Schöner Gedanke. Der Fehler löst aus und ich war, bevor ich zu Merkur gekommen bin, einige Zeit in Berlin, habe sehr viel mit der Startup-Welt zu tun gehabt und bin das erste Mal in die Berührung mit einer Fuck-Up-Night gekommen. Beim ersten Mal war das wie kann man im Business solch böse Worte benutzen, bis man die erste mitgenommen hat und erlebt hat, wie wertvoll es ist, dass es Menschen gibt, die sich auf die Bühne stellen und erzählen, an welcher Ecke sie gestaltet sind, wo sie hängen geblieben sind und dass, wenn sie nicht hängen geblieben wären, heute nicht hier stehen würden, weder in ihrem Job noch in dem, was sie tun. Das Dritte, was immer wichtiger wird und auch diese Agilität beschreibt, dass wir lernen müssen, ein interdisziplinäres Verhalten zu kommen.

Ingo Hofmann:
Das ist wieder dieses Thema Statusdenken, Hierarchiedenken. Hierarchien dürfen keine übergeordnete Rolle spielen. Sie werden immer ein Gerüst sein. Das hat auch was mit Bezahlungen zu tun und und und. Aber Hierarchien dürfen im Sinne des Beitrags, den ein Mitarbeiter leisten kann, den Wert, den ein Mitarbeiter einer Mitarbeiterin für ein Unternehmen stellen kann, der darf nicht von einer Hierarchie gestellt sein. Jetzt

Richard:
Muss ich leider ein bisschen abbrechen. Wir gehen sonst in eine Diskussion hinein, die den Rahmen sprengt. Nehmen Sie BewerberInnen mit 50 plus auf?

Ingo Hofmann:
Sehr gerne.

Richard:
Gut, dann wechseln wir kurz die Position und versuchen uns aus der Sicht der Betroffenen die Sache zu betrachten. Was meinen Sie, wäre aus Sicht der ArbeitnehmerInnen besonders wichtige Faktoren für ein zufriedenes und effizientes Mitarbeiten in Ihrem Unternehmen?

Ingo Hofmann:
Sichtbarkeit, Wertschätzung der Arbeit, Wertschätzung, der Ideen und der Bereitschaft, etwas ins Unternehmen einzubringen. Ich glaube, das ist für mich persönlich das Wichtigste, was passieren kann. Zu kommen und das Gefühl zu haben, nicht gebraucht zu werden, nicht da zu sein, das würde extreme Unzufriedenheit bei mir auslösen und meine Entscheidung revidieren. Tut

Richard:
Ihr Unternehmen aus der Sicht der ArbeitnehmerInnen jetzt, glauben Sie, dass Ihr Unternehmen genug tut, um die älteren Mitarbeiter entsprechend ihres Alters und ihrer Fähigkeiten endzusetzen?

Ingo Hofmann:
Definitiv ja. Ich gehe davon aus, dass, so ist das Feedback auf das Onboarding, so ist das Feedback, was wir aus den Erhebungen haben, dass genau das passiert. Und ich glaube, dass wir einen vielleicht dann doch entscheidenden Schritt machen. Darf ich in dem Moment, wo ich mich für einen Mitarbeiter, ob der 30, 50 oder 64 ist, in dem Moment, wo ich mich für ihn entscheide und sage, du bist der passende für die Aufgabe, das hat man im Vorfeld getan. Darf ich mich dann darüber auseinandersetzen und sagen, ich muss jetzt Rücksicht nehmen, weil der ist schon 50 plus oder ich darf, das darf keine Rolle spielen. Da braucht es einfach einen offenen Zugang zu sagen, unabhängig Alter, Geschlecht, egal was wir nehmen, es ist der richtige Mensch für die richtige Position.

Richard:
Zu dieser Frage kommen wir noch ganz zum Schluss. Jetzt noch gehen wir zu einer etwas älteren Mitarbeiterin. 60, 65. Wie wichtig sind in Ihrer Firma Beschäftigte kurz vor oder vielleicht schon in der Pension?

Ingo Hofmann:
Extrem wichtig, weil auch unserem Unternehmen der Fehler passiert, den vielen anderen Unternehmen auch schon passiert ist, in denen ich gearbeitet habe. Man stellt quasi am Montag fest, dass derjenige am Dienstag 65 wird und am Mittwoch nicht mehr da ist. Es ist ein ziemlich fatales Thema und damit gewinnt der ältere Mitarbeiter einen Fokus, weil ich irgendwann lernen muss, als Organisation lernen muss, diesen Mitarbeiter in den letzten Jahren so zu nutzen, das Wissen und es ist heute nicht alles nur Technik, es ist ganz viel Wissen auch dann dabei, dass das übergeben wird, dass das in der Firma bleibt und dass man eben genau diese Transformation, diese Übergangszeit dann schafft und deswegen bekommen diese Mitarbeiter und benötigen diese Mitarbeiter einen viel, viel höheren Fokus als das, was wir üblich bisher gemacht haben.

Richard:
Beschäftigt Ihr Unternehmen Pensionisten?

Ingo Hofmann:
Tatsächlich kann ich jetzt zumindest in meiner Zeit von dem ersten Fall berichten, wo wir wieder eine Kollegin zurückgeholt haben, die an die Tür geklopft hat und ja, es ist mittlerweile ein Gedanke, den wir auch proaktiv versuchen umzusetzen und an der einen oder anderen Stelle gezielt da, wo Lücken entstanden sind, wo das Wissen aber bei alten, älteren Mitarbeitern da ist, das wieder abzurufen und reinzuholen. Was

Richard:
Halten Sie von der Idee nach, sagen wir, in neun Monaten, einem Jahr oder vielleicht zwei Jahren in Pension befindlichen wieder ein Angebot zu machen? Tage- oder stundenweise mitzuarbeiten? Die

Ingo Hofmann:
Idee ist gut, aber ich finde, das darf man schon nach sechs Monaten machen. Das zeigt das eigene Beispiel, was ich vor Augen habe, auch extrem gut, weil ich meine ehemalige Assistentin angerufen habe, ob sie Lust hätte, uns bei einer Sache zu unterstützen. Das war so ungefähr sechs Monate nach ihrem Ausscheiden und sie mir sagte, na, endlich rufst du an. Ich kenne mittlerweile alle Stellenanzeigen am Markt. Ich werde verrückt. Und ja, ich glaube, dass dieser Kontakt, dieses Angebot nicht nur schön ist oder wertschätzend ist, ich glaube, es ist zwingend notwendig und hat eine ganz hohe Berechtigung.

Richard:
Also die Recherche ergibt bei mir, dass sechs Monate meist zu früh ist, weil man muss noch alle Reisen machen, den Keller räumen, das Haus instand setzen, etc. Also meistens so nach einem Jahr. Allerdings hat das natürlich das Problem, wenn zu viel Zeit verstreicht inzwischen, löst man sich zu sehr von seinem früheren Arbeitgeber.

Ingo Hofmann:
Absolut, dazu fehlt mir dann einfach die Sicht des Pensionisten und zu sagen, wie viel Zeit brauche ich wirklich. Aber ich glaube schon, rechtzeitig, frühzeitig, ohne die Erwartung einlösen zu müssen oder zu formulieren, jetzt muss das sein, aber frühzeitig das Angebot zu machen, du, jetzt habe ich dir ein bisschen Luft gelassen und ein halbes Jahr ist schon mal viel Luft. Wenn du magst, denk dir mal nach, weil wir haben es schon gemacht, ich kann es mir vorstellen, ich glaube, es geht mehr um den Impuls als um das Umsetzen.

Richard:
Jetzt, wenn jemand in der Regelpension dazu verdient, so hat das ja mit Geld zu tun. Was glauben Sie, ungefähr gefühlsmäßig, muss jemand abführen, wenn er, sagen wir, geringfügig dazu verdient, sagen wir 500 Euro im Monat oder sagen wir 1000 Euro, nur gefühlsmäßig? Ich

Ingo Hofmann:
Nehme an, dass wir uns zum einen bei den kleineren Beträgen immer noch in der Geringfügigkeitsgrenze bewegen werden, dass das Abführen, ich bin so ehrlich, ich weiß es nicht, möglicherweise einen Krankenversicherungsbeitrag auslöst, steuerlich sollte es nicht der Fall sein und dann schlägt die Progression auf der Steuerseite schon ziemlich deutlich zu. Das heißt also, ich gehe davon aus, dass diese Arbeit nicht mehr adäquat entlohnt wird.

Richard:
Ich löse es nachher auf. Sehr gerne. Jetzt wechseln wir wieder die Position. Jetzt gehen wir zurück und gehen wir in die Rolle der Pensionistinnen. Glauben Sie, dass in Pension befinden, dass Pensionistinnen und Pensionistinnen ganz allgemein noch in irgendeiner Funktion oder Arbeitsmodell weiterarbeiten wollten?

Ingo Hofmann:
Definitiv ja. Wir haben eine Situation, dass das Lebensalter immer weiter nach vorne schreitet und ich glaube einfach, dass eine Aufgabe zu haben, ein Fokus zu haben für viele Menschen etwas sehr, sehr Spannendes und etwas sehr Wichtiges ist.

Richard:
Das wäre die Zusatzfrage jetzt gewesen. Was meinen Sie aus der Sicht der Pensionistinnen oder was sind die Faktoren, dass sie nach dem Ausscheiden vielleicht gleich oder etwas später weiter- oder wiederarbeiten wollten?

Ingo Hofmann:
Ich glaube, dass sehr viel von innen kommt, auch das Gefühl gebraucht zu werden, einen Teil beitragen zu können, zu was auch immer, wenn ich eine private Situation habe, dass ich vielleicht junge Oma oder Opa bin, mich um die Enkelkinder kümmere und dann habe ich damit eine Aufgabe, eine Erfüllung. Das trifft nicht für jeden zu. Ich glaube, dieses Teil einer Wertschöpfung in der Gesellschaft zu sein, das ist für uns alle extrem, das ist für uns alle extrem wichtig. Wir sind

Richard:
Ja soziale Wesen. Und was meinen Sie, sind die größten Hindernisse für Menschen in Pension weiterzuarbeiten?

Ingo Hofmann:
Ich glaube, die politischen Rahmenbedingungen, die da sind.

Richard:
Die da wären?

Ingo Hofmann:
Das Thema Steuer zuverdienen und die Regelungen, die da sind, ohne sie im Detail zu kennen. Die Rückmeldung ist die, die ich in den letzten Wochen vernommen habe, eben genau diese. Ich glaube, dass die Mentalität in Unternehmen, wir kommen zurück zum Thema Kultur, dass wir kulturell, dort sicherlich noch Barrieren in unseren Köpfen abbauen müssen, die vorhanden sind und dass dieses Miteinander einfach auf neue Beine gestellt werden muss, weil letztendlich vor dem Hintergrund einer demografischen Entwicklung, wenn man einen Wirtschaftsstandort erhalten will, dann werden wir genau über solche Lösungen, ob wir wollen oder nicht, das spielt gar keine Rolle.

Richard:
Reden müssen. Reden müssen. Ich löse jetzt die frühere Frage auf. Das größte Hindernis, das ich in der Befragung feststelle, ist etwas flapsig, formulierter Standardsatz. Ich bin ja nicht deppert, dass ich nur für die Finanzarbeiten gehe. Wenn Sie, sagen wir, 2.000 Euro Pension haben und 500 Euro geringfügig dazu verdienen, kostet Sie das ungefähr 150 Euro pro Monat. Das sind knapp 2.000 Euro pro Jahr. Und dann darfst du sie nachzahlen und vorauszahlen. Dann arbeitest du nicht mehr.

Ingo Hofmann:
Dann mache ich das nicht mehr. Das hätte ich nicht erwartet. Das geht

Richard:
Noch schlimmer. Bis

Ingo Hofmann:
450 Euro mehr oder weniger Freigrenzen besteht. Eben nicht.

Richard:
Das ist genau das Problem. Und wenn Sie 1.000 Euro dazu verdienen würden, zahlen Sie davon ungefähr 500 Euro Abgaben. Und das ist natürlich ein Zustand. Darum kämpfe ich auch so sehr, um es Abgaben freizustellen. Aber nur um zu wissen, selbst Sie als Boss von einem großen Unternehmen sind ein bisschen überrascht vor dieser Höhe.

Ingo Hofmann:
Völlig von der Höhe auf jeden Fall, ja.

Richard:
Tut Ihr Unternehmen, meinen Sie, genug, um Pensionisten und Pensionistinnen wieder ins Unternehmen zurückzubringen, in ein Angebot zu machen?

Ingo Hofmann:
Nein, wir sind da am Anfang. A kann es, muss im Grundsatz nicht genug sein. Und B ist es für uns auch eine ganz neue Welt, mit der wir uns auseinandersetzen. Es sind die ersten Schritte. Ich bin jetzt drei Jahre im Unternehmen und kann Ihnen von allen respektive zwei Fällen berichten, wo wir das gemacht haben, wo ich eine aktive Beteiligung auch habe. Da gehört wesentlich mehr Fokus und Professionalisierung drauf, dieses

Richard:
Angebot zu

Ingo Hofmann:
Gestalten. Paradigmenwechsel aus dem Kopf heraus natürlich anfangen. Auf gar keinen Fall genug.

Richard:
Gut, kommen wir jetzt noch zur New World. Work, Stichwort Change, Stichwort Wandel, Wertfragen, flexible Arbeitsgestaltung, Homeoffice, alles zugleich. Was halten Sie von der Vier-Tage-Woche?

Ingo Hofmann:
Es gibt, ich glaube es war ein dänisches oder schwedisches Unternehmen, was als erstes diesen Versuch gemacht hat, von einer Fünf- auf eine Vier-Tage-Woche zurück, mit einem Ergebnis, das sogar eine Steigerung der Produktivität vorgelegen hat. Zumindest für die Mitarbeiter, die es gemacht haben, weil sie mit dem, mit dem Wissen, dass bei vollem Lohnausgleich der Fünf-Tage, das muss man dazu sagen, dass ihre Produktivität dementsprechend notwendig ist, um das zu leisten. Also diese Verlagerung hat sich damals sogar sehr positiv gezeigt. Wenn Organisationen lernen und die die Strukturen dafür schaffen können, halte ich von einer Vier-Tage-Woche durchaus relativ viel. Die Sorge, die mich als Unternehmensverantwortlich dann mit begleitet ist, ist, schaffen wir es dann, das, was an Arbeit vorhanden ist, auch zu erledigen, wenn man diese strukturell lösen kann, wenn man hier Möglichkeiten findet, die auch für ein Unternehmen bezahlbar bleiben.

Richard:
Weil die Konkurrenz, die das vielleicht nicht hat, hat eine andere Position. Ja,

Ingo Hofmann:
Oder eben auch, wenn man in einem Unternehmensfeld oder in einem Wirtschaftsfeld unterwegs ist, in dem der Ertrag oder die Margen nicht so gestellt sind, weil irgendwer muss den fünften Tag abarbeiten.

Richard:
Vielleicht die künstliche Intelligenz?

Ingo Hofmann:
Möglicherweise. Das ist das Thema der Effizienz. Das ist das Thema der Prozesse und, und, und. Aber es gibt ganz offensichtlich Aufgaben, die die künstliche Intelligenz, zumindest Stand heute, noch nicht lösen kann. Und es muss leistbar bleiben. Es muss darstellbar sein. Aber im Grundsatz, wenn ich einen Arbeitnehmer habe, der das für sich in Anspruch nimmt oder sagt, eine Drei-Tage-Woche reicht mir auch, ein anderer möchte eine Zwei-Tage-Woche, man geht ins Test-Training oder man findet zwei, A3, es wird eine Frage der Struktur und es wird eine Frage der Prozesse und es wird eine Frage der Bezahlbarkeit sein. Hand

Richard:
In Hand damit geht ja meines Erachtens die immer lauter geforderte Einstellung nach Arbeitskultur auf Augenhöhe, Empathie, Wohlbefinden, Respekt etc. Was muss Ihre Meinung nach ein guter Arbeitgeber heute Arbeitssuchenden anbieten?

Ingo Hofmann:
Das Erste, was wir heute in Bewerbergesprächen hören, ist tatsächlich die Frage nach Flexibilisierung von Arbeitszeiten, nach Flexibilisierung von Arbeitsstelle, an welchem Ort sitze ich tatsächlich, muss ich da sein und wie frei bin ich, wenn eben morgen etwas passiert, gerade wenn Sie mit Alleinerziehenden reden oder mit jungen Familien reden, merken Sie, dass private Bedürfnisse einen hohen Stellenwert bekommen haben, diese eben mit einem Blending oder Fading privat und berufszusammen zu bringen. Es ist nicht mehr die Balance und ich brauche so und so viel Zeit für den Job, und so und so viel Zeit für mich, sondern die Fragestellung ist heute vielmehr, wie schaffe ich das, zu einem schwimmenden Gebilde werden zu lassen, zu einem atmenden Gefäß und nicht zu zwei Gefäßen. Das ist sehr wichtig, das abzubilden, das anbieten zu können. Ich glaube aber, und wir waren an der Stelle, ich glaube, dass es Themen gibt, die dem gegenüber mindestens gleichwertig stehen.

Richard:
Soft-Themen wahrscheinlich.

Ingo Hofmann:
Soft-Themen, das ist die Sichtbarkeit eines Mitarbeiters. Wie wertvoll bin ich wirklich für dich? Bin ich dann der Angestellte 467 oder bin ich die Lisa Müller, die für das, was gerade zu tun ist, ihren Beitrag leistet und auch für ihren Beitrag, wie groß, wie klein er ist, auch gesehen und wertgeschätzt wird? Das ist, glaube ich, etwas sehr Wichtiges. Und dann kommen wir wieder zu dem einen Punkt. Damit werden Hierarchien immer weniger wichtig. Und ich bin in einer Welt sozialisiert worden, wo Hierarchien das Größte waren. Es

Richard:
Ist aber nicht so, dass die Sichtbarkeit eine neue Hierarchie darstellt. Ich bin mehr sichtbar als du.

Ingo Hofmann:
Wenn ich das als Hierarchie verstehe und das einer einzelnen Personengruppe vorbehalte, dann komme ich wieder in die gleichen Strukturen und habe alten Wein, nur neue Schläuche und einen anderen Namen gegeben. Die Sichtbarkeit muss für jeden im Unternehmen sein. Ich möchte nur auf einen Punkt hinweisen. Es will ja gar nicht jeder gesehen werden. Das ist eine Welt, in der ich groß geworden bin. Es wäre natürlich schön, wenn es nur Häuptlinge gibt. Aber es gibt keine Welt, in der es nur Häuptlinge gibt. Es braucht auch Indianer.

Richard:
Jetzt haben wir diese neue Arbeitswelt und haben ältere Mitarbeiterinnen. Da prallen ja zwei Dinge aufeinander. Meinen Sie, dass das ältere Mitarbeiter vor besondere Herausforderungen stellt?

Ingo Hofmann:
Ja, wenn man sie damit alleine lässt. Was

Richard:
Ist die Solution daraus?

Ingo Hofmann:
Eine Altersgruppe 50 plus genau in diese Rolle zu bringen, das verbindende Glied daraus zu sein und zu werden. Weil genau die Sozialisierung alt. Das, was habe ich in den Köpfen? Wie bin ich vor 30 Jahren groß geworden? Als mir noch jemand erzählt hat, du, solange du Azubi bist, da sagst du mal hier gar nichts. Und als Sachbearbeiter schaubelte noch mal in den Vertrag rein. Da steht nichts von Reden oder Denken. Das geht erst hierarchisch. Wenn du Abteilungsleiter bist, dann darfst du dir aussuchen, ob Reden oder Denken. Wenn du richtig guter bist, wirst du mal irgendwann eine Bereichsleiterin. Dann darfst du reden und denken. Aber auf der Ebene gibt es dann den Zeitletter zum Arbeitsvertrag, in dem steht, aber überleg dir, ob an dem Tag dein Vorstand gute Laune hat. Sonst halt lieber die Klappe. Das ist heute nicht mehr da. Aber die ältere Generation ist genau in diesem Schema erzogen worden.

Ingo Hofmann:
Kennt es. Und die junge Generation kommt heute und dann sitzt der Azubi da und sagt Warum? Ich habe eine andere Idee. Ich glaube, das geht anders viel besser. Und dieses Verbinden und da nicht alleine lassen. Die junge Generation ist von 50 plus erzogen worden und die ältere Generation hat sich davon etwas entfernt. Das zu verbinden und damit eine Struktur in der Belegschaft zu schaffen, wo ich ein gleich verteiltes Altersspektrum habe, wo ich verbindende Elemente habe, das ist die Herausforderung einer modernen Arbeitskultur.

Richard:
Dann kommen wir noch zu einer Abschlussfrage oder fast Abschlussfrage. Sie haben zwei Bewerberinnen. Ja. Und sagen wir, die beiden sind absolut gleich qualifiziert, soweit das eben geht. Die eine ist 30 bis 35 Jahre alt und die andere ist, sagen wir, 50 bis 55 Jahre alt. Für wen würden Sie sich entscheiden?

Ingo Hofmann:
Tatsächlich für 50 plus.

Richard:
Weil?

Ingo Hofmann:
Jemand, der sich 55, 56, völlig egal, nochmal für eine neue Herausforderung, für eine Veränderung, die ja auch eine persönliche Veränderung bedeutet. Das ist ja nicht nur die Veränderung einer Aufgabe oder einer Arbeitsstelle, sondern der sich genau dafür committet und sagt, dafür bringe ich das Herzblut mit, da möchte ich gestalten, da möchte ich hin. Da ist die Motivation, das in drei Jahren wieder zu tun oder in fünf Jahren wieder zu tun, nicht groß. Es entsteht viel Berechenbarkeit, es entsteht viel Planbarkeit. Bei dem 35-Jährigen darf ich nicht böse sein. Das, was er hier lernt, ist ein weiterer Schritt in seiner Karriereleiter. Und wenn in zwei Jahren der Headhunter anruft und sagt,

Ingo Hofmann:
Hey Junge, oder Mädel, hast einen guten Job gemacht, habe ich gehört, ich kann dir jetzt aber was bieten. Dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass der 35-Jährige sagt, oh, ich habe noch so viel Zeit, das probiere ich. Und ich glaube, das darf man nicht unterschätzen. Ich freue mich über den Jungen, von dem ich weiß, mit ihm zwei, drei Jahre erfolgreich einen spannenden Job gestalten zu können. Aber ich rechne bei dem Jungen damit, dass es, und die Industrie hat uns das vor zwei Jahrzehnten schon vorgemacht oder früher, dass die durchschnittliche Zeit damals bei drei bis vier Jahren, dass man jemanden von der Position aktiv runtergenommen hat, weil dann die Impulse gefehlt haben, weil Routinen reingekommen sind, weil neue Entwicklungen oder andere Sichtweisen sich abgeschliffen haben. Das kann ich beim jungen Menschen verstehen. Ich will lernen. Ich will was erleben. Ich will rein. Und beim Älteren ist mehr Klarheit dahinter.

Ingo Hofmann:
Was will ich tun? Warum mache ich diesen Wechsel noch mal?Was verbinde ich damit? Und deswegen, ich würde mich persönlich für den Älteren entscheiden.

Richard:
Sehr schön. Habe ich irgendetwas vergessen, was die Arbeitswelt 50 plus betrifft, was wichtig wäre?

Ingo Hofmann:
Ja, vielleicht nochmal zu unterstreichen, wie wichtig sie sind für den Zeitpunkt heute, für einen Markt, der nicht nur durch Fachkräftemangel, sondern durch Arbeitskraftmangel geprägt ist. Wie viel Möglichkeit sie haben zu gestalten, wie viel Verantwortung in ihnen liegt, gesellschaftlich und wirtschaftlich einen Standort Österreich oben zu halten.

Richard:
Vielen Dank für den wunderbaren Input.

Ingo Hofmann:
Sehr, sehr gerne. Es hat mir viel Freude bereitet.

Richard:
Danke fürs Reinhören in meinem Podcast. Mehr Informationen gibt es auf meiner Webpage richardkahn.com. Bis zum nächsten Mal.